Байгаль орчны шинжилгээний явцад олж авсан өгөгдлийг байгууллагын стратегийн төлөвлөгөө болгон хувиргах арга хэрэгсэл бол стратегийн шинжилгээ юм. Үүний хэрэгсэл нь тоон арга, албан ёсны загвар, тухайн байгууллагын онцлогийг судлах явдал юм. Ерөнхийдөө стратегийн шинжилгээ нь хоёр үе шатыг дамждаг - харьцуулсан, байгууллагын зорилт ба бодит боломжуудын хоорондын зөрүүг шинжлэх, стратегийн хувилбаруудыг тодорхойлох, энэ байгууллагыг хөгжүүлэх боломжит хувилбаруудыг шинжлэх. Үүний дараа стратеги боловсруулах эцсийн шат, хамгийн тохиромжтой хувилбарыг сонгох, стратеги төлөвлөгөөг бэлтгэх ажил орно.
Анхны шинжилгээний арга
Цоорхойн шинжилгээ нь маш энгийн бөгөөд стратегийн шинжилгээний эхний алхамыг хийхэд менежментийн үр дүнтэй арга юм. Үүний зорилго нь байгууллагын хүсэл эрмэлзэл, түүний чадавхийн хоорондын зөрүүг тодорхойлох явдал бөгөөд хэрэв ийм цоорхой байгаа бол түүнийг хамгийн үр дүнтэй нөхөх аргыг хайж олох шаардлагатай. Стратегийн шинжилгээ нь ийм цоорхойг судлахад тодорхой алгоритм шаарддаг.
Эхлээдстратегийн төлөвлөлтөөр илэрхийлэгдсэн компанийн үндсэн ашиг сонирхлыг тодорхойлох шаардлагатай. Жишээлбэл, борлуулалтыг нэмэгдүүлэх. Цаашилбал, бодит боломжуудыг тодруулж, хүрээлэн буй орчны стратегийн шинжилгээг хийж, байгууллагын ирээдүйн төлөв байдлыг, жишээлбэл, таван жилийн дараа төсөөлж байна. Стратегийн төлөвлөгөөнд компанийн үндсэн ашиг сонирхолд нийцсэн тодорхой үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох шаардлагатай. Дараа нь тодорхойлсон үзүүлэлтүүд ба бодит байдлаас үүдэлтэй боломжуудын хоорондын ялгааг тогтооно. Эцэст нь энэ орон зайг нөхөх арга замыг агуулсан тусгай хөтөлбөрүүдийг боловсруулж байна.
Хоёр дахь шинжилгээний арга
Цоорхойд дүн шинжилгээ хийх хоёр дахь арга бол маш даруухан таамаглал болон хамгийн өндөр хүлээлт хоёрын ялгааг тодорхойлох явдал юм. Жишээлбэл, удирдлага оруулсан хөрөнгийнхөө хорин хувийн бодит өгөөжийг хүлээж байгаа бөгөөд судалгаагаар бодит хувь хэмжээ нь дээд тал нь арван таван хувь байна гэж үзвэл хөрөнгө босгох талаар дэлгэрэнгүй ярилцаж, таван хувийн зөрүүг нөхөх шаардлагатай арга хэмжээний талаар ярилцах нь зүйтэй. хэрэгтэй.
Та үүнийг янз бүрийн аргаар бөглөж болно. Энэ нь хүссэн хорин хувьд хүрэхийн тулд бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, эсвэл арван тав дахь хүсэл эрмэлзэл, сэтгэл ханамжийг орхих явдал байж болно. Сүүлийнх нь мэдээж хошигнол. Гэхдээ ямар ч тохиолдолд тухайн байгууллагын стратегийн дүн шинжилгээ нь таны хүсч буй зүйл болон таны хийж чадах зүйлсийн хоорондох зайг нөхөх зөв арга замыг олоход тань туслах болно.
Сонгодогзагвар
Байгууллагын стратегийн шинжилгээний хамгийн хүчирхэг загваруудын нэг нь 1926 онд зардлын динамикийг аль хэдийн судалж, туршлагын муруй гарч ирэх үед гарч ирсэн. Энэ аргын хувьд стратегийн тодорхойлолт, хамгийн бага зардлаар давуу талыг олж авахтай холбоотой байдаг. Үйлдвэрлэлийн хэмжээ нэмэгдсэн бол зардал хэрхэн буурсан бэ? Энэ нь хэд хэдэн тодорхой хүчин зүйлээс шалтгаалсан. Тэд тус бүрийн дотоод стратегийн гүнзгий дүн шинжилгээ хийсэн. Юуны өмнө ийм давуу талыг өгдөг шинэ технологи бараг үргэлж гарч ирдэг үйлдвэрлэл өргөжсөний улмаас зардал буурсан. Үүний зэрэгцээ - ийм туршлагыг шилжүүлэх замаар үйлдвэрлэл, боловсон хүчнийг сургах хамгийн үр дүнтэй арга замыг сонгох. Ингэснээр байгууллага хэмнэлттэй болно.
Туршлагын муруйг голчлон материаллаг үйлдвэрлэлийн салбарт ашигладаг. Үүний дагуу стратегийн шинжилгээний зорилго нь байгууллагын стратегийн үндсэн чиглэлийг тодорхойлох явдал юм. Ихэнхдээ энэ нь зах зээлд аль болох их хувийг эзлэх явдал юм, учир нь хамгийн том өрсөлдөгчид л хамгийн бага зардлаар, улмаар хамгийн их ашиг олох боломжтой байдаг. Гэхдээ зардлын бууралт нь зөвхөн үйлдвэрлэлийн өсөлттэй холбоотой байж болохгүй. Ямар ч хэмжээний, тэр дундаа маш жижиг үйлдвэрлэлд зориулагдсан өндөр технологийн тоног төхөөрөмжтэй байх нь илүү чухал юм. Жишээлбэл, өнөөдөр модульчлагдсан тоног төхөөрөмж эсвэл компьютержуулалт нь хаа сайгүй нэвтэрсэн бөгөөд энэ нь өндөр түвшинд хүрэхгүй байх боломжгүй юмгүйцэтгэл. Хамгийн гол нь хамгийн олон янзын, хамгийн тодорхой даалгавруудыг шийдвэрлэхийн тулд маневр хийх, хурдан бүтцийн өөрчлөлт хийх боломжуудтай байх явдал юм. Энэ загвар нь мэдээжийн хэрэг эцэст нь дутагдалтай талуудыг илрүүлсэн. Хамгийн гол нь зөвхөн байгууллагын дотоод асуудлыг харгалзан үздэг бөгөөд гадаад орчны стратегийн шинжилгээг огт хийдэггүй (жишээлбэл, үйлчлүүлэгчдийн хэрэгцээг үл тоомсорлодог).
Зах зээл ба амьдралын мөчлөг
Стратегийн төлөвлөлт, стратегийн шинжилгээг зах зээлийн динамикийн шинжилгээгүйгээр хийх боломжгүй бөгөөд үүний тулд биологийн амьтдын амьдралын мөчлөг, аливаа зүйлийн амьдралын мөчлөгийг давтдаг алдартай загварыг ашиглах шаардлагатай байдаг. бүтээгдэхүүн. Зах зээл дээр бүтээгдэхүүн нь үндсэн үе шатуудыг дамждаг бөгөөд тус бүр өөрийн түгээлтийн түвшин, маркетингийн олон шинж чанартай байдаг. Жишээлбэл, шинэ хүүхдийн бүтээгдэхүүн гарч ирэн тэр даруй амьдралд орж ирдэг, өөрөөр хэлбэл зах зээлд эхэндээ ямар ч том амжилт хүлээдэггүй, өөрөөр хэлбэл борлуулалт бага байх бөгөөд үйлдвэрлэгчид зөвхөн өсөлтөд анхаарлаа хандуулах болно.
Энэ үе хойшлогдож магадгүй ч хүүхэд эрүүл, бүтээгдэхүүн нь чанартай байвал хурдан өсөж, борлуулалт нь нэмэгдэнэ. Хоёр дахь шат бол өсөлтийн үе шат бөгөөд өөр стратеги шаарддаг. Дараа нь төлөвшил ирдэг: стратеги нь тогтвортой байдалд анхаарлаа хандуулдаг, учир нь борлуулалт тогтвортой байдаг. Эцэст нь хөгшрөлт. Зах зээл энэ бүтээгдэхүүнээр ханасан, уналт үүсч, борлуулалт буурч байгаа тул бууруулах стратеги боловсруулж байна. зорилгоЭнэхүү загвар нь зах зээл дээрх бүтээгдэхүүний алхам алхмаар замыг дагаж, бизнесийн зөв стратегийг тодорхойлох явдал юм. Ийм амьдралын мөчлөгт маш олон өөрчлөлтүүд байдаг бөгөөд энэ нь бүгд бүтээгдэхүүний төрлөөс хамаарна. Гэвч орчин үеийн стратегийн шинжилгээг амьдралын мөчлөгийн загвартай нягт уялдуулах боломжгүй.
Бүтээгдэхүүн ба зах зээл
1975 онд нэрт эдийн засагч Штайнер шинэ загварыг санал болгосон бөгөөд энэ нь зах зээлийн ангилал, түүнчлэн аль хэдийн байгаа, шинэ, одоо байгаа бүтээгдэхүүнтэй холбоотой, цоо шинэ бүтээгдэхүүн гэсэн нэг төрлийн матриц юм. Энэхүү матриц нь зах зээл, бүтээгдэхүүний төрөл бүрийн хослолыг харгалзан эрсдэлийн янз бүрийн түвшин, амжилттай үйлдвэрлэл, ашиг тусын магадлалыг харуулж чадна. Энэхүү загвар нь өөр өөр нэгжүүдийн хөрөнгө оруулалтын харьцааг харах чадвараа алдалгүйгээр бизнесийн төрлийг сонгохдоо амжилтанд хүрэх магадлалыг тодорхойлохын тулд стратегийн менежментийн шинжилгээг хийхэд өнөөг хүртэл ашиглагдаж байна. Энэ бүхэн нь байгууллагын үнэт цаасны багцыг нэлээд үнэн зөв бүрдүүлэх боломжтой гэсэн үг.
Стратегийн шинжилгээг боловсруулах нь багцын загварыг бий болгох явцад явагддаг, учир нь тэр үеэс эхлэн бизнес эхлэхийн одоо болон ирээдүйг урьдчилан таамаглах, зах зээлийн сонирхол, чадварыг харгалзан үзэх боломжтой болдог. үүн дээр өрсөлдөх шинэ бүтээгдэхүүн. Багцын анхны сонгодог загвар нь Бостон Консалтинг Группээс (BCG) гарч ирсэн. Түүний тусламжтайгаар шинэ бизнесийн үндсэн байр суурийг тодорхойлсон. Тэдгээрийн дөрөв нь байна:
1. Энэ бизнес нь маш их өрсөлдөөнтэй бөгөөд хурдацтай хөгжиж буй зах зээлд зориулагдсан. Байрлал нь хамгийн тохиромжтой - "од".
2. Энэ бизнес нь мөн маш өндөр өрсөлдөөнтэй боловч аль хэдийн төлөвшсөн, ханасан, зогсонги байдалд орох магадлалтай зах зээлд зориулагдсан. Энэ бол "мөнгөний үнээ", "мөнгөний уут" гэж нэрлэгддэг байгууллагын бэлэн мөнгөний маш сайн эх үүсвэр юм.
3. Өрсөлдөөн сайтай байр суурьгүй ч ирээдүйтэй зах зээлд үйл ажиллагаа явуулдаг бизнес. Энэ бол асуултын тэмдэгтэй, тийм ч сайн тодорхойлогдсон ирээдүй биш байна.
4. Зогсонги байдалд орсон зах зээлд өрсөлдөх чадвар муутай бизнес. Эдгээр нь бизнесийн ертөнцөөс гадуурхагдсан хүмүүс юм.
Бостоны загварыг ашиглах
БСЖ загварыг бизнесийн байр суурь, байгууллага доторх бизнесийн нэгж тус бүрийн талаар болон мэдээж стратегийн хэтийн төлөвийн талаар харилцан уялдаатай дүгнэлт гаргахад ашигладаг. Энэхүү матрицыг ашиглан янз бүрийн салбар, бизнесийн нэгжүүд дэх бүх хөрөнгийн хөрөнгө оруулалтын хослолыг тодорхойлдог тул байгууллагын удирдлага нь багцыг бүрдүүлдэг. Энэ загварт өөр юу сайн байна вэ: BCG матриц нь стратегийн янз бүрийн сонголтыг санал болгодог. Зах зээлд эзлэх хувь, бизнесийн өсөлт нэмэгдэхийн хэрээр "асуултын тэмдэг" амархан "од" болж хувирдаг бөгөөд "мөнгөний үнээ" стратегийг дагаж, өөрөөр хэлбэл зах зээлд эзлэх байр сууриа хадгалснаар бизнест чухал ач холбогдолтой орлогоо хадгалах болно. санхүүгийн шинэчлэл, өсөн нэмэгдэж буй бизнесийн төрөл бүрт тулгарч буй асуудлуудыг шийдвэрлэх.
Гурав дахь сонголт бол хэзээ "ургац хураах" гэж нэрлэгддэгБизнес нь зах зээлд эзлэх хувийг бууруулсан ч богино хугацааны ашгийн хамгийн их хувийг авдаг. Энэ стратеги нь хүчирхэг бизнесүүдэд зориулагдаагүй. Өвгөн "үхэр", "асуултын тэмдэг"-үүд ийн аашилж, дуугарч чадсангүй. Хэцүү бизнест хөрөнгө оруулах боломж хомсдож, байр суурь сайжрахгүй хэвээр байгаа бол энэ тохиолдолд стратеги бий. Тус бизнес татан буугдаж байгаа бөгөөд орлогыг бусад салбарт ашиглаж байна.
Давуу болон сул тал
БЦЖ загварын давуу тал нь нэгдүгээрт, хамгийн урт хугацааны зорилгыг хэрэгжүүлэхийн тулд байгууллагыг бүрдүүлдэг бүх бизнесийн нэгжүүдийн хоорондын харилцаанд дүн шинжилгээ хийхэд ашиглах боломжтой юм. Хоёрдугаарт, энэхүү загвар нь бизнесийн хөгжлийн янз бүрийн үе шатуудыг бүхэлд нь, түүний бизнесийн нэгж тус бүрийг шинжлэх чадвартай. Мөн хамгийн чухал давуу тал нь: загвар нь энгийн бөгөөд ойлгоход хялбар боловч бизнесийн багц (өөрөөр хэлбэл байгууллагын үнэт цаас) цуглуулах маш сайн аргыг санал болгодог.
Сул тал нь хоёр зүйл юм. Эхнийх нь энэ загварын тусламжтайгаар бизнесийн боломжийг тэр бүр үнэн зөв үнэлдэггүй, бүх боломжийг тооцдоггүй. Бүх дотоод болон гадаад өөрчлөлтүүд хараахан дуусаагүй байгаа, бизнесийн байр суурийг засч, тэр ч байтугай амжилттай нэг рүү шилжих боломжтой үед тэд зах зээлээ орхихыг зөвлөж магадгүй юм. Жишээлбэл, далаад оны нэгэн тариачин амьдралаа арай ядан залгуулж, дараа нь органик бүтээгдэхүүний загвар гарч, бизнес нь "мөнгөний үнээ" болж хувирсан боловч хожим нь түүнийг зарсан, учир нь BCG загвар өмсөгч ийм боломжийг урьдчилан тооцоолоогүй.. Хоёрдахь дутагдал нь мөнгөн гүйлгээнд (мөнгө) хэт их анхаарал хандуулдаг бөгөөд зохион байгуулалтын мөчүүд бараг үргэлж хөрөнгө оруулалтаар дэмжигддэг тул энэ арга нь илүү үр дүнтэй байдаг. Бизнесээ сайжруулахын тулд менежментийн шинэ, илүү үр дүнтэй аргуудыг ашиглах боломжийг олж харахгүй байгаа тул хэт хурдан өсөлтөд анхаарлаа хандуулж байгаа нь тийм ч сайн биш юм.
Олон хүчин зүйлийн матриц
Энэ бол Орост хүртэл үйл ажиллагаа явуулдаг олон улсын алдартай зөвлөх компани болох McKinsey & Company-ийн боловсруулсан багц загварын илүү боловсронгуй хувилбар юм. Энэхүү матрицыг Женерал Электрик корпораци захиалсан. Энгийн багцын загварын хажууд олон хүчин зүйлтэй матриц нь олон давуу талтай бөгөөд үүнээс дутахааргүй сул талтай.
Юуны өмнө энэ нь байгууллагын гадаад болон дотоод орчны хамгийн олон хүчин зүйлийг харгалзан үздэг. Гэхдээ энэ загварыг ашигласнаар дүн шинжилгээг алдаатай дүгнэлтээс бүрэн хамгаалах боломжгүй юм. Тийм ч учраас тодорхой зах зээлд үйл ажиллагаа явуулахад чиглэсэн зан үйлийн талаархи тусгай зөвлөмж байдаггүй. Бизнесийн зах зээл дэх байр суурийг субъектив эсвэл гажуудуулсан үнэлгээ бас боломжтой.
Стратегийн шинжилгээний зорилго
Үндсэн зорилго нь дүн шинжилгээ хийж буй байгууллагын одоогийн болон ирээдүйн байрлалд үзүүлэх хамгийн том нөлөөллийг үнэлэх явдал бөгөөд стратегийн сонголтод үзүүлэх тодорхой нөлөөллийг тодорхойлох нь адил чухал юм. Байгууллагын тодорхойлсон зорилгод үндэслэн байгууллагын өмнө тулгарч буй үндсэн ажлуудыг тодорхойлсон бөгөөд энэ нь үзүүлэлтүүдийг хангахад тусална.стратегийн төлөвлөлт (түүнээс гадна эдгээр үзүүлэлтүүдийн шинж чанараас үл хамааран - санхүүгийн эсвэл үгүй).
Тиймээс стратегийн шинжилгээний эхний алхам бол үндсэн зорилго, үндсэн зорилт, хүлээлт, байгууллагын эрх мэдлийг хангах гэсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг тодорхойлох явдал юм. Зорилго, үндсэн зорилтуудын цаана стратеги, тэдгээрийг үнэлэх бүх шалгуурыг боловсруулах нь илүү хялбар байдаг. Зорилгодоо - бизнесийн оршин тогтнох бүх утга учир, байгууллагын мөн чанар. Гол зорилтууд нь энэ зорилгод хүрэх дунд болон урт хугацааны төлөвлөгөө юм.
Гадна болон дотоод засал чимэглэл
Энэ бол стратегийн шинжилгээний хоёр дахь бүрэлдэхүүн хэсэг буюу тухайн байгууллагын оршин буй гадаад орчны тодорхойлолт бөгөөд гадаад орчны эдийн засаг, нийгэм, технологи, улс төрийн бүх элементүүдийг судлах ёстой. Гадаад орчин нь байнга шингэн байдаг тул томоохон өөрчлөлтөд орох шаардлагатай байдаг тул байгууллага нь стратегийн хамгийн чухал асуудлуудыг гарч ирэх үед шийдвэрлэх шаардлагатай болно. Микро болон макро орчин байдаг бөгөөд тэдгээр нь хоорондоо холбоотой байдаг. Бичил орчин бол ойрын орчин юм. Энэ байгууллагын ажиллаж байсан энэ салбарын өрсөлдөх чадварын бүтэц, мөн энэ салбарын хөгжлийн үзүүлэлтүүдэд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай байна. Макро орчин нь энэ байгууллагад шууд нөлөөлдөг макро эдийн засаг, нийгэм, хууль эрх зүй, технологи, олон улсын хүчин зүйлсэд дүн шинжилгээ хийхийг санал болгодог.
Стратегийн шинжилгээний гурав дахь бүрэлдэхүүн хэсэг нь дотоодбайгууллагын нөхцөл байдал. Энэ нь энэ бизнесийн гол сул тал, давуу талыг харгалзан байгууллагын мэдэлд байгаа нөөцийн чанар, бүрэн байдлыг тодорхойлдог. Дотоод стратегийн шинжилгээ нь стратегийн сонголтод учирч буй хязгаарлалт, нөлөөллийн том дүр зургийг харуулж, байгууллагын давуу болон сул талуудыг тодорхойлж, гүйцэтгэлийн төлөвлөлтийн үйл явцад нөлөөлөх хүлээлт, боломжуудыг тодорхойлдог.
